美國加州大學的Chatman教授為了從契合度的途徑研究人——企業(yè)契合和個體有效性（如：職務績效、組織承諾和離職）之間的關系，提出七種維度的組織文化剖面圖（OCP），主要用于測量個人與組織的契合度。OCP最終確定了七個維度五十四個測量題項。七個維度主要包括創(chuàng)新性、穩(wěn)定性、以人為本、結果導向、注重細節(jié)、進取性和團隊導向。

　　OCP對企業(yè)價值觀設計和建設有積極的影響。OCP可以判斷出企業(yè)目前重視的企業(yè)價值觀有哪些、員工對價值觀現狀的感受程度以及與他們理想的價值觀的差距，并且對價值觀進行針對性改善。

　　組織文化剖面圖

　　根據OCP描述的不同類型的組織文化有助于企業(yè)更有效對其進行識別，衡量和管理。

　　創(chuàng)新性

　　具有創(chuàng)新文化的公司特點在于較為靈活、適應性強、管理風格扁平化、頭銜往往不那么重要，并且愿意嘗試新的想法。創(chuàng)新性企業(yè)文化表現在公司不僅鼓勵創(chuàng)新精神，還向員工提供各種各樣的資源和創(chuàng)新平臺，并且擁有完善的激勵體制來激發(fā)創(chuàng)造性思維。創(chuàng)新文化不僅僅局限于顛覆式創(chuàng)新（研發(fā)新技術、產品和服務等），還體現在增量創(chuàng)新上，比如對客戶價值和員工價值進行不斷的豐富以及調整。

　　 穩(wěn)定性

　　穩(wěn)定性文化是可預測的。當環(huán)境穩(wěn)定時，這種文化可以通過提供穩(wěn)定的產出水平來幫助組織有效運作。但是，這種文化在一定程度上阻礙了公司的創(chuàng)新，可能不適用于不斷變化的動態(tài)環(huán)境。

　　以人為本

　　以人為本文化的特色是重視公平、重視個人的權利和尊嚴，并且為員工提供廣泛的人道主義福利。星巴克是以人為本文化的典范。它為兼職和全職員工提供醫(yī)療保健和學費償還福利，還為所有員工每周提供免費的咖啡。在這種文化的熏陶下，員工往往具有較高的忠誠度和敬業(yè)度，在組織層面上具有較低的流失率。

　　結果導向

　　擁有結果導向文化的公司強調績效結果和成就，并且績效指標與獎勵相關聯。全球最大家用電器和電子產品零售集團百思買（Best Buy）就是一個結果導向文化的范例。百思買擁有強大的銷售業(yè)績導向的文化，每天都會要求部門進行收益以及其他相關數據統(tǒng)計。另外，百思買還注重員工的培訓和指導，為員工實現績效目標提供了保障。百思買在實施ROWE計劃后的6-9個月，生產力指標上升了35％。該計劃以結果為導向，實施彈性工作制，由員工自主安排辦公時間和地點，根據工作結果對員工進行評估。

　　注重細節(jié)

　　專注細節(jié)的公司在一定程度上贏得了更多的競爭優(yōu)勢。例如，四季酒店保留了所有客戶的“要求”，記錄顧客偏愛的報紙類型、顧客對床上用品使用偏好等細節(jié)，并將這些信息錄入計算機系統(tǒng)中，以此來提高服務質量和提高顧客的忠誠度。

　　進取性

　　盡管有些公司重視合作，但具有進取文化的公司重視競爭，強調超越競爭對手。但是，這種進取文化往往使公司陷入法律糾紛中，并且在一定程度上對企業(yè)聲譽帶來負面影響。微軟公司（Microsoft）是較為典型的案例，盡管進取文化使其業(yè)績保持良好，但微軟與競爭對手發(fā)生過較多關于反壟斷的糾紛。

　　團隊導向

　　具有團隊導向文化的公司強調員工之間的協(xié)作，鼓勵在需要時互相幫助。例如，西南航空通過對員工進行交叉培訓來體現團隊導向文化。另外，在招聘和選拔過程中，團隊合作能力作為勝任力評估的重要指標，且占有較大的權重。在團隊導向的企業(yè)中，同事、上下級之間的關系表現得較為牢固。

　　需要注意的是，盡管很多企業(yè)已經意識到企業(yè)文化重要性，但事實上不同部門，甚至不同團隊往往表現出一種以上的文化。比如研發(fā)團隊更具有創(chuàng)新性文化、銷售部門更傾向于進取型文化、人力資源部更多的表現出以人為本的文化。我們可以將這些不同的文化稱為組織的“亞文化”。只要有利于組織發(fā)展且不會給組織的共享文化帶來威脅，“亞文化”是可以被組織容忍的。企業(yè)需要結合自身情況，制定“最適合”的企業(yè)文化，而不是一味的追求“最佳”的企業(yè)文化。